Hablemos hoy de un tema tabú en las finanzas empresariales: ¿Cuándo y cómo reestructurar una compañía?
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¿Por qué es tabú?
Reestructurar implica despidos de personas que se estiman y que son competentes en sus cargos. Además, conlleva sacrificios, conflictos (muchas veces familiares) y decisiones complejas, sin la certeza absoluta de su beneficio concreto o si tan solo responden a la desesperación del momento.
Por otra parte, pocos sobreviven una reestructuración sin cicatrices: amistades perdidas, egos heridos, enemigos, relaciones comerciales afectadas, golpes de credibilidad. Resulta claro que para cualquier directivo es preferible tomar decisiones positivas sobre cómo repartir los dividendos o cómo invertir los excedentes, antes que reorganizar una compañía.
Es importante aclarar que en este caso se hace referencia a un proceso real y necesario para salvar una compañía y no a aquella reestructuración donde el objetivo es aumentar el margen operacional y sacudir un poco el organigrama para motivar a algunos líderes de la organización.
¿Cómo se Reestructura Entonces una Compañía?
Siguiendo un programa de seis pasos:
1. Admitir que se Tiene un Problema
Lo primero que tiene que ocurrir es aceptar que las cosas no van bien. ¿Suena sencillo? No lo es.
Y no lo es, justo porque la gerencia y la junta son los órganos empresariales que deben estar ahí para que las cosas no lleguen a tal punto. Sin embargo, las personas no pueden dominar en múltiples casos las fuerzas impredecibles del mercado que conducen a una situación de este tipo.
De esta forma, el primer paso es que la junta, la gerencia y/o los accionistas admitan que existe una situación que remediar. La negación y la esperanza son un camino fácil, pero no estratégico.
2. Traer Ayuda Externa
Para el segundo punto es necesario traer un asesor externo o una firma de diagnóstico financiero y estrategia idónea, sin sesgos, sin conflictos de interés y que además sea directa en sus apreciaciones. ¿Suena sencillo? No lo es.
Cuando la situación económica es compleja, en una coyuntura donde se busca reducir costos y gastos sensibles, aumentar los honorarios de un tercero suena contradictorio y generará resistencias. Sin embargo, es indispensable.
3. Diagnóstico del Problema
El tercero debe realizar un diagnóstico financiero histórico profundo con énfasis en el flujo de efectivo. Debe definir si el problema es coyuntural o estructural, y además diagnosticar si la situación está relacionada con las personas o con el mercado.
El nivel de dificultad de la reestructuración dependerá de la gravedad del problema. En la siguiente tabla se proponen algunos niveles de dificultad que el asesor puede encontrar en la práctica.
Nivel C. Alta Necesidad de Reestructuración
Nota: la clasificación C se utiliza simplemente como referencia para el lector y no guarda relación con la calificación de las agencias calificadoras de riesgo. Pueden encontrarse en la práctica híbridos con algunos componentes que apliquen y no apliquen de la tabla anterior.
Nivel B. Necesidad de Intervención
Nota: similar al caso anterior pueden encontrarse en la práctica híbridos con algunos componentes que apliquen y no apliquen.
4. Sugerencia de Plan de Acción y Proyecciones
Asumiendo que la gerencia aceptó el problema (paso 1) y se encuentra diagnosticado (paso 3), entonces el tercero propondrá algunas medidas y planes de acción.
Similar a la medicina, es importante no auto-diagnosticarse ni tomar las soluciones propuestas a continuación como un plan de acción definido, ya que cada caso empresarial es único. Presentamos como ejercicio de reflexión algunas soluciones que podrían aplicarse, basados en experiencias previas y observaciones:
Para el nivel C:
Para el nivel B:
5. Aplicación del Plan de Acción
La inacción siempre es una posibilidad. Las empresas en su continuidad harán que una situación económica difícil se sostenga por algunos años luego de la aparición del problema. Por ejemplo, una empresa con un hueco estructural de caja de $200 millones podrá sobrellevarlo durante diez años si cuenta con un cupo de deuda superior a los $ 2.000 millones.
En muchas ocasiones el diagnóstico y las soluciones propuestas no se llevan a cabo, y por cuestiones de suerte la situación cambia, así como en otras tiende a agravarse. Pese a esto, es prudente contar con el acompañamiento y los cálculos requeridos para navegar coyunturas de dificultad empresarial. La recompensa será la sostenibilidad del negocio en el largo plazo.
6. Control y Seguimiento
Una vez solucionada la coyuntura (o estructura) difícil, se deben calcular indicadores de desempeño clave KPI para evitar que la situación se repita en un futuro y aprovechar la mejor situación financiera para sentar las bases de la creación de valor.
Felipe Mejía M.
Consultor en finanzas corporativas
www.felipemejiam.com
