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Foto: www.sxc.hu (Autor: Sanja Gjenero) |
Anteriormente hablamos acerca de los objetivos de una organización, los cuales se enmarcan en permanecer en el tiempo, tener un retorno adecuado sobre la inversión y lograr crecimiento. Sin embargo, para lograr estos objetivos se debe realizar una planeación estratégica.
Por esto, y como apoyo empresarial, presentamos por qué es importante el análisis del amibiente externo. Espere el próximo lunes y miercoles por qué es importante el análisis del ambiente interno y qué tipos de estrategias existen, respectivamente.
La planeación estratégica consiste en el análisis de datos de entrada (información de ambiente externo e interno), procesarlos (diagnostico, análisis de posibles estrategias y definir acciones) y generar salidas (aptitudes centrales y ventaja competitiva). El análisis del ambiente externo busca identificar oportunidades y amenazas, para saber que podría hacer la empresa. Este ambiente se ve conformado por el ambiente general, ambiente industrial y el ambiente competitivo.
Ambiente General
Se debe tener en cuenta 6 factores o segmentos:
- Económico. Cuáles son las características económicas de una región, como lo son impuestos, tasas de interés, empleo, PIB, entre otros.
- Demográfico. Son relevantes aspectos como edad, tamaño de población, distribución geográfica, combinación étnica, distribución de los ingresos, entre otros.
- Sociocultural. Valores culturales, actitudes sociales, tradiciones, combinación étnica, creencias.
- Legal. Regulación presente.
- Tecnológico. Avance o retraso tecnológico y tendencias (niveles de producción, riesgo de entrada de productos sustitutos).
- Global. Disminuir fronteras (importaciones y exportaciones), riesgo de entrada de competidores y productos al país, y oportunidad de entrada a nuevos mercados.
Ambiente Industrial
El comportamiento del sector o industria se ve enmarcado por la presencia de los participantes potenciales, proveedores, compradores y sustitutos:
- Participantes potenciales. Riesgo de entrada de nuevas empresas. Esto depende de las barreras de entrada, que involucran: Economías de escala, diferenciación de productos, requerimientos de capital, costos de cambio, acceso a canales de distribución y la política gubernamental. También se deben tener en cuenta las represalías esperadas, que son las reacciones de los competidores frente al nuevo ingreso; el ingresante debe tener una acción competitiva, tener en cuenta la reputación del competidor, dependencia del mercado y la disponibilidad de recursos.
- Proveedores. Estos son fuertes cuando la industria está dominada por empresas grandes, no hay productos sustitutos al alcance, los bienes que producen son críticos para el comprador, se generarían altos costos si se cambia de producto y existe riesgo de integración hacia abajo del proveedor (esto quiere decir que si es un fabricante, puede abrir almacenes para también convertirse en un comercializador).
- Compradores. Estos dominan la industria cuando compran gran parte de la producción del sector, pueden cambiar a otro proveedor a un costo menor, los productos de la industria no son únicos o estandarizados y existe el riesgo de la integración hacia arriba (que un comprador se vuelva fabricante y así, es su propio proveedor).
- Sustitutos. Bienes o servicios que llevan a cabo las mismas funciones que mi producto. Para que no existan muchos sustitutos se debe utilizar precios bajos, mejor calidad, respaldo, ubicación y cobertura. Esto da pie a la intensidad de la rivalidad, la cual depende de factores como: Competidores numerosos, lento crecimiento industrial, falta de diferenciación y aumento de la oferta.
Ambiente Competitivo
El factor clave de éxito radica en tener una inteligencia competitiva. Esto es saber los objetivos, estrategias, suposiciones y capacidades de los competidores. Utilizando técnicas de recopilación éticas y legales. El realizar una inteligencia competitiva permite adquirir un capital intelectual estructural.
